‘Digitale wereld eist fundamenteel andere organisatie’

Het huidige bedrijfsmodel is niet langer houdbaar, het levert niks op om daar nog in te investeren. Dat is de conclusie die VVT-zorgorganisatie Sensire zes jaar geleden trok. “Door personele krapte en ontoereikende financiering als gevolg van demografische ontwikkelingen, zouden we onherroepelijk vastlopen”, stelt bestuurder Maarten van Rixtel. “Daarom zijn we het fundamenteel anders gaan doen.” In plaats van zorg verlenen gaat Sensire zorgprofessionals faciliteren zodat zij hun werk autonoom en zo digitaal mogelijk kunnen uitvoeren. “Wijkverpleegkundigen werken in kleine, zelfstandige teams en richten zich op hoe ze mensen effectief kunnen helpen om een zinvol leven te leiden. Sensire ondersteunt hen daarbij”, zegt Van Rixtel. Met deze paradigmashift zet de kordate, toegankelijke bestuurder een organisatie neer die klaar is voor de digitale toekomst, zonder dat zorgprofessionals wegstromen uit een systeem dat hen frustreert.

Digitaliseren doe je van buiten naar binnen. Het gaat niet om het inzetten van digitale instrumenten in de huidige setting, maar hoe je de organisatie aanpast aan de vraag van klanten in een digitale wereld. En die dient zich onvermijdelijk aan, stelt Van Rixtel. Alleen door het concept ‘zorg verlenen’ vergaand te flexibiliseren, denkt hij dat zorgorganisaties kunnen overleven in die nieuwe realiteit. Met Sensire heeft hij inmiddels een aantal belangrijke stappen op deze weg gezet.

Waarom vraagt toekomstbestendige zorg een totaal andere manier van organiseren?

“Er wordt in ons land volop gewerkt aan digitale infrastructuur, communicatiestandaarden en toepassingen. Dat is hard nodig, maar de vraag ‘hoe creëren we nou de samenhang zodat die zaken ook echt landen?’ blijft onderbelicht. We denken onvoldoende na over de consequenties van digitalisering. Er heerst in de zorg vaak nog het gevoel dat digitaal een keuze is, maar dat is niet zo: alles wordt digitaal. Daardoor ontstaan fundamenteel andere zorgprocessen en die vragen ook een fundamenteel andere vorm van organiseren. Kijk bijvoorbeeld naar de banken: filialen zijn verdwenen, klanten doen bijna alles online. Je ziet een beweging van organisaties naar organiseren. Het gaat niet meer om de bank als instituut maar om geldverkeer, waarvoor allerlei partijen diensten aanbieden. Dat gaat ook in de zorg gebeuren. Om daar goed op in te kunnen spelen, moeten we net als de banken van buiten naar binnen gaan denken.”

“Wat mij ook heel erg bezighoudt, is de enorme uitstroom van vaste krachten die vervolgens als zzp’er aan de slag gaan. Deze mensen willen graag zorg blijven leveren, maar niet in de huidige organisatiecontext. Dat vind ik een duidelijk signaal dat we ons moeten bezinnen op de manier waarop onze organisaties zijn vormgegeven.”

Hoe ziet die nieuwe vormgeving eruit?

“Wij hebben ons in 2014 de vraag gesteld: wat betekent het als we in een digitale wereld terechtkomen? Dat heeft geleid tot een transformatiestrategie met drie paradigma’s, waarop we onze organisatie nu vormgeven: professionele autonomie, digitalisering en waarde toevoegen.

Sensire streeft naar gepersonaliseerde zorg, maar als we die kleinschalig organiseren, is er onvoldoende geld om te kunnen innoveren. Daarom hebben we besloten dat het leveren van zorg klein, maar de ondersteuning groot moet zijn. We organiseren de wijkverpleging en in de toekomst ook de intramurale zorg, volledig vanuit de professionele autonomie van de hbov’er. Deze verpleegkundige is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering, de inzet van middelen en de kwaliteit. Sensire verandert daardoor van zorgverlener in een organisatie die zorgprofessionals ondersteunt. De professional ten dienste van de organisatie gaat dus over in de organisatie ten dienste van de professional.”

“We moeten het concept ‘zorg verlenen’ flexibiliseren.”

Wat betekent dit voor de rol van Sensire?

“Als Sensire hebben we in dit model vier rollen waarmee we zorgprofessionals ondersteunen:

1. Contracten afsluiten met zorgverzekeraars, zorgkantoren en gemeenten;
2. Innoveren om digitale hulpmiddelen en de daardoor veranderende zorgprocessen voor en met zorgprofessionals en cliënten te ontwikkelen en implementeren;
3. Professionaliseren zodat de verpleegkundigen ook andere dan vakinhoudelijke competenties ontwikkelen;
4. Ondersteuning bieden op het gebied van HR, salarisadministratie, declareren aan verzekeraars, ICT etc.”

“Als voorbereiding op deze paradigmashift hebben we in de periode 2014-2017 zelfstandige teams gevormd, onder meer in de wijkverpleging. Dit waren integrale teams van een wijkverpleegkundige, verpleegkundige en verzorgende. Nu wordt de stap gezet naar een situatie waarin de wijkverpleegkundige niet alleen verantwoordelijk is voor de individuele zorg, maar ook voor het realiseren van de afspraken die Sensire met gemeenten en zorgverzekeraars maakt. Hiervoor sluiten we een overeenkomst Wijkverpleegkundig Meesterschap met de groep wijkverpleegkundige in een gemeente, een Wijgro. Deze groep heeft ook een teamregisseur – bij voorkeur iemand met een verpleegkundige achtergrond - die alle niet-vakinhoudelijke zaken organiseert, zoals personele bezetting, salarisadministratie en ICT. Daarmee wordt de Wijgro zowel verantwoordelijk voor de productie als de productiviteit, de kwaliteit van de zorgverlening en de inzet van medewerkers bij een cliënt.”

Dit stelt ook hoge niet-vakinhoudelijke eisen aan verpleegkundigen. Hoe bereiden jullie hen hierop voor?

“We zijn begonnen met een Professioneel Statuut voor wijkverpleegkundigen, net als bij artsen, waarmee vastligt dat het bestuur niets te zeggen heeft over de individuele behandelrelatie. Zo geven we hen de volledige autonomie. Daarbij hebben we geformuleerd dat de wijkverpleegkundige weet dat dit consequenties heeft voor de duurzaamheid. De verpleegkundige moet een individuele behandelrelatie in de context zetten van zorg aan anderen en is ook verantwoordelijk voor de levering in de toekomst. Daarom heeft Sensire inmiddels geen ‘directeur wijkverpleging’ meer, maar een directeur die de wijkverpleging ondersteunt.”

“Daarnaast zijn we bezig met het opzetten van een academie om onze medewerkers de competenties te leren die ze nodig hebben om deze organisatieontwikkeling door te maken, zoals leiderschap en eigenaarschap. Hiervoor hebben we onder meer een alliantie met de Parnassia Groep, die ervaring heeft met zo’n academie. In het Professioneel Statuut is ook opgenomen dat wijkverpleegkundigen deze autonomie nu niet volledig hoeven te beheersen, maar wel bereid moeten zijn om te leren.”

Slaat die aanpak aan?

“Sinds we professionele autonomie dominant hebben gemaakt, kennen we geen problemen meer met het werven van wijkverpleegkundigen. Ze vinden het een uitdaging om het werk zelf te mogen vormgeven.”

Digitaliseren doe je van buiten naar binnen

Naast de professionele autonomie staat digitalisering centraal in Sensires transformatiestrategie. Hoe zijn jullie hiermee bezig?

“Een belangrijk aspect om te kunnen functioneren in een digitale wereld is ook dat je niet organisatie gecentreerd maar gebruiker gecentreerd werkt. Dat lijkt een platitude, maar het is echt een andere manier van denken. In het perspectief van Sensire als ondersteunend voor de professional is niet alleen de cliënt, maar ook de medewerker onze klant. Dit betekent dat wij constant aan onze medewerkers moeten vragen: hoe kunnen wij jullie het beste bedienen? Dat is een fundamenteel andere vraag dan voorheen. De directeur voert gesprekken met verpleegkundigen dan ook niet langer in een hiërarchische, maar in een contractrelatie.”

Dit vraagt dus ook om een andere manier van leidinggeven?

“Het eigenaarschap ligt zowel bij Sensire als bij de verpleegkundigen. De wijkverpleegkundige en teamverpleegkundige intramuraal zijn eigenaar van het zorgproces en moeten dat tot in het diepst van hun vezels voelen. Het is geen baantje, maar een wezenlijk onderdeel van hun leven. In dat eigenaarschap proberen we verpleegkundigen competent te maken.”

“Hetzelfde geldt voor de directie. Die moet het managen van zorg verlenen loslaten en bekwaam worden in de eerdergenoemde vier rollen: contracteren, innoveren, professionaliseren en ondersteunen. Daar willen we mensen via de academie in trainen.”

Wat vindt u goede digitale ondersteuning voor de verpleegkundigen die jullie faciliteren?

“Eigenlijk is elke toepassing goed waarvan de zorgprofessional vindt dat die helpt. We hebben al verschillende digitale oplossingen in huis, maar ik wil hier niet ingaan op individuele toepassingen. Wat mij veel meer bezighoudt, is: waarom worden ze nog steeds niet breed ingezet? Individueel zijn ze allemaal goed, maar we denken veel te weinig na over welke vraag bij die oplossingen hoort. We hebben in Nederland geen platform, waarin al die oplossingen landen en dat ervoor zorgt dat ze een gepersonaliseerde oplossing vormen voor een probleem van een cliënt, patiënt of burger. In alle sectoren zie je platforms tussen klant en leverancier die allerlei toepassingen bij elkaar brengen, zoals Amazon en bol.com.”

“Ik vind dat zorgorganisaties en -professionals samen één platform moeten ontwikkelen dat tussen patiënt/klant en arts/verpleegkundige komt te staan om klanten te helpen hun hulpvraag goed te formuleren en daar de juiste hulpverleners bij te zoeken. Wij doen dat nu nog te veel fysiek, via de huisarts, specialist of wijkverpleegkundige. Maar veel digitale oplossingen richten zich op preventie en dan is een zorgprofessional nog helemaal niet in beeld. Zo’n platform realiseren is zeer complex omdat we in een hybride stelsel werken. Maar als wij het niet doen, gaat een bedrijf als Amazon of Apple het ontwikkelen en dat gebeurt niet onder onze regie. Daarom zet ik me in om een consortium bij elkaar te krijgen van alle partijen die noodzakelijk zijn om onderdelen van dit platform te bouwen.”

Hoe kan Sensire bijdragen aan deze ontwikkeling?

“Ik denk dat NAAST een onderdeel kan zijn van dit platform. NAAST verzorgt monitoring op afstand voor mensen met onder meer hartfalen en COPD in heel Nederland. Het servicecentrum is in staat om te triëren, adviseren en e-health oplossingen een platform te geven. Maar het is nog niet zoals we het graag zouden willen hebben. Als we via NAAST hartritmemonitoring op afstand doen en signaleren dat een cliënt naar de huisarts moet, kunnen wij nog niet rechtstreeks een afspraak voor de volgende ochtend plannen in de agenda van de huisarts of het hartfilmpje doorlinken naar het EPD van de huisartsenpraktijk. En als een COPD-patiënt die we via NAAST monitoren, toch een longaanval krijgt, kunnen we hem of haar niet rechtstreeks doorverwijzen naar het ziekenhuis.”

“NAAST kan dus wel triëren, maar niet matchen. We zijn nog niet in staat de juiste zorgverlener meteen digitaal te koppelen aan de zorgvraag. Daar hebben we de andere partijen voor nodig en we onderzoeken hoe we die processen het beste kunnen inrichten. Met het Slingeland Ziekenhuis in Doetinchem zijn we nu bezig om hier een soort verkeerstoren voor te bouwen.”

“Wat we uiteindelijk willen, is patiënten niet alleen monitoren als ze uit het ziekenhuis komen, maar ook voor en tijdens een opname. Want de ervaring met NAAST leert dat naarmate patiënten langer gemonitord worden over hun ziektebeeld, ze daarmee steeds betere informatie krijgen over hun eigen ziekte en steeds minder naar de huisarts of specialist hoeven. Ze zijn beter in staat hun eigen leven te leiden, ondanks hun ziekte. Als we ervoor zorgen dat zowel de patiënt als de zorgverlener digitaal ontsloten zijn, kunnen alle processen onder regie van de patiënt plaatsvinden. Voor zo’n systeem zijn we nu de eerste grondbeginselen, zoals de architectuur en governance, aan het uitwerken.”

Nu vanwege het coronavirus fysiek contact geminimaliseerd moet worden, houden veel zorginstellingen digitaal contact met hun patiënten en cliënten om hen te adviseren, informeren en gerust te stellen. Ook Sensire zet waar mogelijk fysieke zorg om naar zorg op afstand.

Lees het artikel zorg op afstand in crisistijd

Waarde toevoegen is het derde paradigma waarop Sensire wordt gevormd. Wat betekent dit in de praktijk?

“Wij willen niet meer alleen productie leveren en omzet draaien om de organisatie te financieren. Daarom hebben we ons afgevraagd: welke toegevoegde waarde leveren wij aan onze klanten? Ons doel is: mensen helpen een zinvol leven te leiden. Bij elke cliënt of patiënt stellen we de vraag: hoe kunnen we u zo effectief mogelijk helpen om weer een betekenisvol leven te leiden en hoe snel kunt u het weer overnemen?”

Hoe sluit deze organisatiefilosofie aan bij u als mens, als drijfveer voor uw handelen?

“Dit is wie ik ben. Strategie is enerzijds een rationeel proces, maar je moet als bestuurder ook een diepe drijfveer hebben zodat mensen herkennen dat je authentiek bent. Ik had een ernstig verstandelijk beperkte zus en heb gemerkt hoe groot de invloed van zorgorganisaties was op het geluk van mijn ouders, hoeveel pijn zorgorganisaties ouders kunnen doen. Dat heeft mij mede gevormd.”

“Een rode draad in mijn carrière is dat ik constant streef naar gelijkwaardige relaties. Ik ben begonnen als gymleraar en vind dat relaties tussen leraar-leerling en dokter-patiënt veel gelijkwaardiger kunnen. Zo’n relatie is pas zinvol als beide partijen er iets goeds uithalen, als ze van elkaar leren. Co-creatie dus. Wat mij altijd interesseert is de vraag: hoe komt het dat het systeem die relatie frustreert in plaats van ondersteunt? Als mensen bij ons komen solliciteren, dan is dat altijd met de bedoeling om hier goede zorg te leveren. Waarom knappen ze dan toch af? Ik vind dat je vanuit een gelijkwaardige relatie moet denken. Daarom ben ik zeer gemotiveerd om ervoor te zorgen dat ons systeem de relatievorming tussen klant en zorgprofessionals ondersteunt.”

Is dat alleen een kwestie van het systeem veranderen of moeten ook bestuurders en zorgprofessionals zich anders opstellen?
“Het systeem moet veranderen, maar daar zijn bestuurders, zorgprofessionals en ook politici onderdeel van. Ik vind wel dat bestuurders een grote verantwoordelijkheid hebben om na te gaan of hun organisatie de relatie met zorgprofessionals versterkt. Ook moet je als bestuurder continu in de gaten houden of de context waarin zorg moet worden verleend, verandert. Ben je bezig om jouw organisatie klaar te maken voor morgen?”

“Ik merk dat veel bestuurders vooral strijden voor het behoud van hun organisatie. En dat is totaal irrelevant. Je moet je hard maken voor goede zorgverlening over tien jaar. Of jouw organisatie daar een rol in speelt, is uiterst marginaal. Dus ik begrijp ook nooit zo goed waarom iedereen zo heftig reageert als een organisatie failliet gaat. Want de zorgverlening gaat door, alleen de slechte organisatie valt om. Als organisaties failliet gaan, kunnen we zorgverleners een nieuwe context bieden en nieuwe ruimte om te bloeien.”

Eigenaarschap voelen tot diep in de vezels

Zijn er voldoende mensen die een nieuwe context willen creëren?

“Alle bestuurders van ziekenhuizen en organisaties voor verpleging, verzorging en thuiszorg zijn denk ik wel op zoek naar een nieuwe context. Ik vind ze soms te weinig radicaal in die keuze. Van buiten naar binnen denken is echt iets anders dan wat we gewend waren. Ik zie daar nog veel mensen mee worstelen.”

“Ik vind ook dat wij als bestuurders moeten proberen om een meer politiek onafhankelijke koers te varen. Je moet de organisatie niet aanpassen aan een financieringswijze of de wensen van een kabinet, maar belangrijke trends in de maatschappij signaleren en op basis daarvan de organisatie structureren. Je moet in staat zijn flexibel te reageren op stelselwijzigingen.”

Vorig najaar stelde u in een interview: wat automatisering betreft vind ik ons onbewust onbekwaam en naïef onder een steen liggend. Wat moet er gebeuren om de zorg in Nederland digitaal up-to-date te krijgen?

“Er moet een digitale infrastructuur ontstaan waarmee wij patiënten/klanten in staat stellen regie te nemen over hun eigen wereld. Wat het ministerie van VWS met het Informatieberaad goed doet, is standaardiseren, samenhang brengen en regie nemen op dat proces. Kan dat beter? Absoluut, het gaat veel te langzaam, maar het is wel het noodzakelijke fundament.”

“Belangrijk is ook dat we fundamenteel anders gaan nadenken over wat we zorg vinden. We zijn opgevoed met het idee dat de zorg collectief is geregeld, maar mensen hebben dan nauwelijks meer verantwoordelijkheid voor hun eigen leven. We moeten die verantwoordelijkheid terugbrengen en bepalen wat we collectief gefinancierde zorg vinden en wat we op een andere manier in de maatschappij gaan regelen. Hier moeten we veel duidelijker stelling in nemen.
Zorg kan niet alle problemen oplossen. Je kunt er bijvoorbeeld geen einde mee maken aan eenzaamheid. Die los je op door mensen geïntegreerd te houden in zinvolle relaties. De zorg kan wel meehelpen om dit soort problemen als maatschappij aan te pakken. In Denemarken is hier een mooi voorbeeld van te vinden. Daar sturen ze geen verpleegkundige naar mensen die eenzaam zijn, maar laten hen een cursus volgen over hoe je weer een sociaal netwerk kunt opbouwen. Hier verwijst de commissie Bos ook naar.”

“Om onze zorg digitaal up-to-date te krijgen vind ik ook dat bestuurders zich moeten realiseren dat de wijze waarop we het nu organiseren, niet houdbaar is. Dat zoveel mensen uitstromen, is een teken aan de wand. Pak dus de handschoen op om met medewerkers de dialoog aan te gaan over hoe we het anders kunnen doen. Want het is niet alleen een CAO-probleem dat we met salarisverhoging kunnen oplossen.”

Welke obstakels komt u tegen op weg naar een andere manier van organiseren?

“Om een systeem te veranderen, heb je heel veel tijd nodig. En ik vind het jammer dat we te veel in de greep worden gehouden van vandaag en elkaar niet stimuleren naar morgen. Vanuit de politiek zijn er steeds weer prikkels om de oude wereld te omarmen in plaats van de nieuwe. Als je een fout maakt, dan krijg je straf en moet je doen wat er gisteren was. Terwijl een fout juist een goed leermoment is, waarop je je moet afvragen: hoe gaan we in het vervolg verder? De behoefte aan controle is extreem groot en daar uitstappen vereist meer dan ik had verwacht. Niet alleen van bestuurders, maar ook van Raden van Toezicht.”

Wat zou u collega-bestuurders willen adviseren?

“Bouw prikkels in bij de competenties van de Raad van Toezicht zodat ze in staat zijn om de transformatie goed te leiden. Niet om goed toezicht te houden op de huidige stand van zaken. Dit betekent dat de dynamiek in een Raad van Toezicht groter dient te zijn dan die nu is. Ik ben nu elf jaar bestuurder bij Sensire en de Raad van Toezicht is in die tijd vier keer van samenstelling veranderd. Zij bekijken steeds wat onze strategie is en welke competenties de Raad van Toezicht nodig heeft om die te begeleiden. Daar stemmen ze de profielen op af. Elke keer als we dat doen, stellen alle bestaande leden zich kandidaat en formeren wij een passende nieuwe raad. We moeten als bestuurder onze verantwoordelijkheid nemen en de organisatie van buiten naar binnen vernieuwen om klaar te zijn voor een digitale wereld. Hierbij hebben we een Raad van Toezicht nodig die ons gunt dat we deze risicovolle stap zetten en in staat is daarop toezicht te houden.”

Dit artikel is verschenen in ICT&Health, editie 02-2020.

Geschreven door: Jose Coenders - ICT&Health

Terug naar onze verhalen